福彩20选8任4必中技巧

咨询热线:400-202-9588

采购内控 集中采购真有那么好?

采购内控 集中采购真有那么好?

  行业成熟、成本压力增大、经济不景气,都可能促使公司由分散采购过渡到集中采购。集中采购选定一个或有限几个供应商,负责全国或全球供应,取得规模优势,获得价格优惠,简化了供应商管理,也会•●为子公司、用户部门欣然接受。

  但是,它往往会改变供应商、品牌等,围绕集中采购的供应商选择是公司政治斗争的焦点之一,因为这往往意味着重新洗牌。这其间,既得利益者的不同意见,部门之间的目标冲突,整合初期供应商的绩效欠佳,都让选择供应商的环境如同雷区。而新供应商有磨合期,新品牌可能没有以前的好,都可能影响用户,所以集中采购不一定受欢迎,也在情理之中。

  另外,在集中采购的各个环节中,所有的人都会因维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如,各子公司、分部认为分散采购有供应商选择权,这样有利于快速应变,他们认为集中采购虽可带来价格优惠,但没有灵活性,损失可能更大,所以并不热衷集中采购。而设计部门为更快开发新产品,需要反应速度快,倾向于用小供应商;生产部门希望质量、交货稳定,更倾向于◆●△▼●大公司;采购部门更看重价格,而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求,也没法让生产部门高兴。好不容易整合了,供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望,成为用户部门发泄不满、积怨的导火线,集中采购就这样成为雷区。

  公司A新招了一名高级物流经理,负责整合各子公司的物流供应商。他对物流的考察结果是,各分公司都有所负责地区的货运代理,因为他们熟悉当地业务。如此一来就造成了开支分散、代理商多、规模效益不明显的后果。加上该公司连续几年快速增长,在亚太地区的销售额接近20亿美金,货运开支也节节上升,这就引起高层关注。

  新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意,重新招▲=○▼标。该公司的开支还不够大,于是经理决定加入一个采购集团,整合几个行业类似、规模类似的公司的开支,进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫,一家货运代理以低于现价25%的价格中标,而厄运就自此开始。

  公司A是典型的多种少量型,即运输量很低,但品种很杂,货物价值高,对按时交货率、运输质量要求很高。新的货运代理长期服务大批量行业,以量取胜,粗放▪…□▷▷•经营,满足不了有些子公司的严格要求。例如台湾子公司每周一给各大客户发货,发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率,经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾到周五无法收货,周一就没货发给客户,于是子公司屡屡向总部投诉,这就让一年的库存成本增加了二三十万美金。

  新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班,本来三天的运输现在花四天,遇上加急运输时,24小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低,没法雇佣高质量员工,也没法保留有经验的员工,只有从头培训新人,造成运输问题恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠,人人喊打。

  物流经理面对一年的合约期限,不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同,他也没法有效约束货运代理。感到棘手的经理只有一方面打压子公司的反对声音,一方面敦促货运代理整顿改进。然而,这样的强势做法进一步激起民愤,反对声音一浪高过一浪,投诉的级别也越来越高。不到半年,物流经理回天乏力,只有打包走人。

  类似的事以前也发生过。几年前是整合仓储业务,仓储服务商在日本找了家非常便宜的仓库,把有些货物堆在露天场所,上面堆满了鸟粪。而这些货物动辄就是几千美金的单价,用在洁净度极高的无尘室环境。子公司极度不满,客户屡屡抱怨,直接导致了上位经理的△▪▲□△辞职。不过该公司的人员变动太频繁,从那位到今天的这位,短短几年时间,中间至少隔了两三位经理,以前的经验教训也没有传下来。

  这个案例也反映了小批量环境下集中采购的难度。批量大,集中采购相对容易(当然人们对价格等的期望也更高)。批量小,种类多,则往往陷入两难:能满足价格要求的供应商一般规模大,但不一定能满足种种特殊服务要求;能量身□◁定做的供应商则未必有规模优势和价格优势。集中采购的挑战就是在○▲-•■□两者之间平衡。值得注意的是,大批量行业、直接材料的采购集中度一般较高,也比较成熟;而小批量行业、间接材料、服务等则由于其独特要求往往成为进一步集中采购的硬骨头。

  公司B的年销售额在5亿美金左右,全球采购◆■额2到3亿美金。在近四十年的历程里,该公司经历了多次并购,又被多次拆分出来,加之在北美、欧洲、亚洲都有研发中心,每个研发中心倾向于用当地◆▼的供应商。这都导致供应商数量的极度膨胀,例如光机电类零件有近150家供应商,而一年的采购额也就1200万美金出头。

  公司也知道要整合,但是困难重重:各区域都有自己的独特★-●=•▽需求,北美用的供应商不一定是亚洲想要的,亚洲想要的不一定能满足欧洲的需求。集中采购谈了一年了,最后还是不了了之。除了价格因素,及时交货、保证生产顺利、尽快支持新产▼▲品开发都是各分部关心的问题。要触及老产品,往往需要重新设计,而设计部门没有精力和兴趣,客户也不一定同意更换供应商或设计,生产部门也担心新的供应商没法按时交货。结果只能从新产品着手,挑选出那些占采购金额比重大的供应商作为优选供应商,逐步淘汰那些少用量的供应商。

  从新产品开始搞集中采购,看上去没有解决多少现有问题,但实际上却可能是最有效、最经济的方法。很多公司热衷于解决遗留问题,却忽视了在新产品开发中把好关,确保新产品集中以及优选供应商,结果是即使解决了老问题,新问题又成了老问题,陷入“吃二▷•●遍苦,受二遍罪”的怪圈。这往往跟公司的激励机◁☆●•○△制有关。解决了老问题的人被视作英雄,而防微杜渐、防患于未然的做法,却未必得到足够重视。

  这些细节反映在集中采购上,就是事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜很多采购经理人和公司均未体会到这一点,等到机会丧失了或重大损失发生了才寻求弥补,即便请来了名气很大的“空降兵”,结果也是于事无补。而要做到事前控制,一方面要把好设计关,尽量采用标准设计、标准件;另一方面要有健全的供应商准入制度,确保使用合格供应商清单。而一旦类似的零件有多种设计,各种设计尽管大同小异,但已经◇…=▲流入多个供应商,量产后再整合供应商,谈何容易。相反,从新产品入手,不出三五年,随着产品的更新换代,那些零星供应商淘汰出局,采购额集中的问题自然解决。

  该公司是食品行业,大宗物料比如粮食占采购额的20%。每年的采购额为几亿元。按理说这类采购项应该集团统一采购,但实际上采购渠道有三种,一是和中央直属粮库签大合同,二是和当地私★◇▽▼•营个体户签小合同,三是当地农户直接往工厂送。三级合同相结合,既有集中,又有灵活,较好兼顾了总部的价格要求和工厂的灵活性需求,避免了集中采购铁板一块,从极端分散向极端集中单方向移动。

  但是,真正令人头痛的是一些零散物料,例如生产车间用的五金零配件。一种方式是整体外包,找一个有实力和专业的五金供应链管理公司来实行集团采购。但是这类公司不愿意做此类五金配件等,虽说这些杂七杂八的玩意儿每年也有数千万的采购额,但是品种太多,量相对小,规模效益不明显。如果找个当地的小五金商店,他们又缺乏资金实力和供应链管理能力,加上路途比较远,管理起来会比较麻烦。所以该公司暂时保留基地采购的做法,等机会成熟后再探讨集团统一采购的可行性。

  这个案例反映了每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购的度,即一类物料,到底是全部归总部集中采购,还是适当授权,灵活处理。集中与灵活,总部与分部,需要一段时间的磨合和总结,不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后,随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等,也要及时调整集中与灵活的比例。“合久必分,分久必合”就是这个道理。这也是为什么很难说哪一种采购就是发展的趋势。例如二三十年前的通用电气是较典型的分散采购,而现在则在有些方面适度集中。相反,也有集中度很高的公司,因为涉入新领域、新产品,时效性要求更高,从集中采购过渡到分散采购。另外公司大了,子公司之间的业务相关性可能很低,也不是说所有分公司的采购都可以集中到一起来。例如一个分部服务汽车行业,大批量生产,以规模取胜;另一个分部侧重于航天航空,小批量生产,以技术、质量取胜。尽管他们都用某类铝制件,但技术性能要求迥异,供应商也不同,很难集中到一起来。

  再就是多种少量的情况,例如上面谈到的五金零件和工厂常见的MRO(维修、运营件)。批量大的物料向来是集中采购的重点对象,集中度一般较高。随着相对容易集中的物料越来越少,小批量、多品种的物料就登上舞台。有些物料对采购方来说是小量,但对分销商来说未必,可考虑集中总包给分销商。例如一个分销商专营车队维修,在各地有分支机构,服务多家公司的车队,在备用零部件方面就有一定的规模优势,可能具备集中供货的优势。再如有些大型设备供应商在全国各地都有客户,客户可考虑VMI,即由设备供应商备料,而这些料可同时支持多个客户,有规模效益。但是,有些物料,如果对谁来说都是多种少量,那就未必是集中采购的理想对象,切忌为集中采购而集中采购,而一定要考虑规模效益。没有规模效益,价格优惠八成是利润转移,而不是真正解决问题。

  所以,如果不知从何下手,就应该先去想想现有模式存在的合理性在哪里,了解子公司和用户部门究竟需要什么。出于对公司利益和私人利益的权衡,很多人会把问题与希望坦诚相告。在知道各个部门需求的前提下,切忌合理化自己部门的目的而低估其它部门的正当需求。我们把所有问题和需求列出来,然后权衡集中采购能▪•★否解决更多的问题,给公司带来更大的价值,再决定要不要全面改革。要知道,不一定非要对任何东西都集中采购,维持现状有时候是最好的选择。

  再就是设身处地、客观地看待既有问题。举例来说,集中采购做到深处,或多或少都会涉及到重新设计,这就牵涉到•▲●…△☆■▲设计部门的需求。采购人员或许不理解功能非常相近的部件为何会有多种设计,但设计人员知道何为标准设计的最优选择。如果认为自己◇=△▲比设计人员高明,擅自重新设计,与设计部门的合作注定不会一帆风顺。而作为采▲★-●购人员,一定知道集中采购的好处。那么为什么功能、工艺接近的两个部件,却由两个不同的供应商做?原因可能很多,或许是当时一个供应商产能紧张;或许是两个供应商当时都很小,很难看得出一个会比另一个更有发展前途;或许地域上要求及时送货,不同地域两个供应商正好支持分设两地的工厂。站在现在的立场上,以批判的态度去看待以前的决策,往往有失公允。当时的供货商,很有可能就是集中采购的内部用户与合作伙伴。学会朝前看,往往能更好地团结大众,解决问题。相反,深究历史、吹毛求疵、全盘否定,则往往激起●逆反心理,最终一事无成。

  至于集中采购的组织架构、具体做法,则取决于要实现的目标、任务、公司文化和整体组织结构。例如有的公司采用委员会的方式,由采购、设计、生产等关键部门组成委员会,就具体的采购对象决定集中采购的方式;有的公司则由采购额最大的那个子公司或分部承头,协调别的分部;有的公司则成立公司层面的集中采购部,把供应商选择、合同权全部收归公司层面,分公司只能有执行权。

  声明:该文观点仅代表作者本人,搜狐号系信息发布平台,搜狐仅提供信息存储空间服务。

福彩20选8任4必中技巧

苏ICP65564    Copyright © 2014-2026 福彩20选8任4必中技巧 版权所有 | Sitemap | 网站导航